Outils personnels

Aller au contenu. | Aller à la navigation

Vous êtes ici : Accueil Publications Evènements 7e Conférence Nationale Sourcing Le sourcing comme facteur clé de votre transformation digitale

Le sourcing comme facteur clé de votre transformation digitale

Intervention de Philippe Mallet (COGNIZANT) et de Sébastien Van Dyk (MANPOWER GROUP)

97% ont trouvé cette présentation intéressante

 

La capacité à identifier et allouer les compétences de façon dynamique, un des premiers leviers de la transformation numérique

Sébastien Van Dyck de Manpower Group et Philippe Mallet de  Cognizant présentent leur retour d’expérience sur la gestion des compétences internes et externes comme facteur clé de réussite de la transformation numérique des entreprises.

Voir l'infographie.

Avec la digitalisation de la société, les entreprises sont contraintes de se transformer pour faire face à 4 évolutions majeures qui impactent directement:

·         le modèle de relation client qui reconfigure l’entreprise autour de l’expérience client et la gestion de la donnée,

·         les modes de gestion des projets qui reposent sur un alignement des métiers et de l’IT et le développement de la co-innovation,

·         la manière de délivrer le service au client au travers d’écosystèmes collaboratifs et ouverts,

·         les métiers et les compétences.

Sur ce dernier point, une étude a montré que 64% des CIO estiment que l’engagement dans une stratégie de gestion des talents est un facteur clé de succès de la transformation digitale(*). Disposer des compétences adéquates tout en garantissant l’employabilité des collaborateurs et la cohabitation des générations, revêt une importance capitale dans la transformation digitale.

 

Ph MALLET et S VAN DYK

Pour orchestrer cette dynamique globale, la mise en place d’un système opérationnel alliant approche IT et RH, est devenue indispensable.

Face à ces profondes mutations qui imposent réactivité et agilité, les équipes Métiers, RH et IT ont des défis communs à relever:

·         aligner les compétences de l’entreprise  sur celles qui seront nécessaires demain,

·         définir et mettre en place une stratégie RH/Sourcing pertinente et efficace,

·         orchestrer la transformation de façon à préserver la productivité et la compétitivité.

Cette stratégie de workforce repose sur une approche intégrée et itérative en trois étapes.

Etape n°1 : la définition d’un projet d’entreprise orienté sur la chaîne de valeur

Le projet d’entreprise correspond en quelque sorte à l’entreprise « vue d’hélicoptère ». Premier point essentiel : rester opérationnel et centré sur la chaîne de valeur de l’entreprise. Où se trouve la valeur ajoutée dans mon entreprise et comment évolue-t-elle ?

L’idée est de penser des chaînes de valeur « Base Zéro », à 5 ou 10 ans, permettant de délivrer la juste valeur pour le client et au meilleur coût pour l’entreprise. Cela passe par la capacité à se projeter dans l’avenir, à identifier les leviers de transformation et à estimer les impacts, afin de créer une vision partagée.  Ce qui nous amène à autre point essentiel : l’implication de tous les acteurs de cette chaîne de valeur dans le projet.

Parmi les nombreux leviers de transformation - orientation des flux, maximisation de la délégation, dématérialisation et robotisation, réorganisation d’activités, optimisation et automatisation des processus, sous-traitance -, attardons-nous sur l’externalisation. Les choix réalisés en matière de sourcing auront un impact sur les collaborateurs qui effectuaient précédemment certaines tâches. L’accompagnement devient alors essentiel pour assurer l’employabilité des collaborateurs. Cette évolution majeure des métiers et des compétences requises doit alors être évaluée et gérée.

Etape n°2 : la déclinaison opérationnelle pour anticiper l’évolution des besoins en compétences

L’approche opérationnelle va s’attacher à identifier les métiers en déclin, ceux qui évoluent, ceux qui ne changent pas et ceux qui apparaissent. Cette étape importante nécessite du temps ainsi qu’un langage commun entre les RH, les achats et les métiers. Au cœur de la réflexion, une question clé : comment anticiper les évolutions en tirant parti du capital humain existant et en le faisant évoluer tout en préservant les collaborateurs ? Les conditions de la réussite de cette démarche reposent sur l’anticipation, la cohérence sociale et le pilotage. Pour cela, il est important de :

·         créer une matrice pour évaluer, de façon globale, les compétences requises et les écarts par rapport aux compétences actuelles (quantitatifs et qualitatifs)

·         définir des scénarios qui s’appuieront sur la mobilité interne et externe, le recrutement, la sous-traitance et le smart sourcing, en fonction des orientations stratégiques.

Etape n°3 : la mise en oeuvre pour piloter avec une vision globale

La mise en œuvre de la stratégie définie par l’entreprise nécessite la mise en place d’un plan de développement des compétences ou workforce [RB1] plan qui garantira pilotage et suivi, des compétences internes comme du sourcing.

La capacité à identifier et allouer les ressources de façon dynamique reste un des facteurs clés de succès de la transformation numérique. Pour cela un système ouvert et flexible est requis, s’appuyant à la fois sur les ressources internes et celles des prestataires externes pour permettre le déploiement, le redéploiement et le recrutement des compétences adaptées à la mutation de l’entreprise. Dans ce cadre, il n’est pas possible d’appliquer des recettes toute faites. Il s’agit plutôt de mettre en place une démarche pour trouver des solutions adaptées au contexte du projet et de l’entreprise. La transformation devient la nouvelle norme de l’entreprise.

 

Ce qu’il faut retenir

·         La gestion des compétences est au cœur de la réussite d’une transformation digitale

·         Celle-ci doit se décliner à trois niveaux : le projet d’entreprise, le plan opérationnel et la mise en œuvre sur le terrain

·         La mise en place d’un workforce plan stratégique offre la possibilité de piloter et suivre la gestion des talents tout en tenant compte du capital humain de l’entreprise

(*) source Cognizant European digital CIO Study

 

 

Actions sur le document
 
Sections